Hoe kun je als teammanager zowel je leidinggevende rol als je coachende rol goed pakken?
Een manager van een huisartsenpraktijk stelde me laatst deze vraag. Het coachen van je team staat volgens haar op spanning met de eindverantwoordelijkheid die je draagt voor het resultaat van het team. “De beide petten opzetten levert regelmatig een spagaatgevoel op in mijn rol als manager. Zeker omdat ik leidinggeef aan meerdere teams.”
Als manager ben je allereerst leidinggevende.
Je kent de missie en visie van de organisatie en wekt die tot leven voor je team zodat zij weten waartoe zij als team bestaan. Ook zorg je voor verbinding van het team (deel) met de organisatie (het geheel). Verder zorg je ervoor dat je teams goed gefaciliteerd zijn voor de taken die ze verrichten binnen heldere kaders. Je vertaalt de visie naar concrete doelstellingen en helpt je team om dit te monitoren. Je stuurt bij waar nodig.
Daarnaast heb je de rol van coach.
Deze rol is ‘zachter’. Minder gedefinieerd. Dat geeft vrijheid enerzijds en anderzijds is het moeilijk inschatten wanneer je teveel of te weinig coacht. Deze ‘diffusiteit’ maakt dat je coachrol ondergesneeuwd kan raken.
Niet omdat je dit wilt, maar omdat je met ingewikkelde thematiek en tegengestelde belangen te maken hebt. Voor je het weet zit je in een situatie waar het team zich te afhankelijk van jou maakt of zich juist tegen je keert, omdat ze zich niet gezien voelen. Ik zie tijdens mijn trajecten dat het vaak lastig is hierin een fijne balans te vinden.
Er liggen, als het om coachen gaat vooral deze valkuilen op de loer;
- Je gaat het team ongevraagd advies geven, die het team vervolgens in de wind kan slaan
- Je hebt te weinig geduld, wilt te snel. Coachen is een proces en dat kost tijd. De KPI’s zetten dit onder druk. Gevolg: je gaat meer sturen en controleren. Dit verhardt de werksfeer en draagt niet bij aan betere resultaten.
Een coachprobleem ontstaat voor de een als de resultaten ondermaats zijn, voor de ander als er simpelweg teveel teams zijn. Of je een coachprobleem ervaart hangt ook nauw samen met de vraag hoe nabij je bij je teams kan en wil zijn. De organisatiestructuur geeft je kaders over de mate van nabijheid. Je bent anders betrokken bij zelfsturende teams dan bij teams die dat niet zijn. Maar ook je eigen visie op leiderschap en de te behartigen belangen, spelen een rol van betekenis.
Het is logisch dat je verantwoordelijkheid voor goede resultaten vaak lastig te verenigen blijkt met jouw ideaalbeeld van hóe deze resultaten tot stand komen. Mijn ervaring is dat het altijd mogelijk is om de juiste aandacht te geven aan je coachrol. Als het je aan tijd ontbreekt of je bent hierin zoekende, weet dat ik dit met plezier met jou goed op de rit zet. Tijdens mijn Groeiwerktraject van 9 maanden pakken wij het coachen van je team tijdelijk samen op en krijg jij scherp hoe jij je coachrol ook na afloop van het traject op de best mogelijke manier invult.
Op naar bevlogen teamwerk!
